林峰盯着屏幕右下角的运输监控图，数据流还在滚动。法兰克福仓的订单量涨得有点猛，配送压力已经开始往上顶。他没动，手指在桌面上轻轻敲了两下，调出系统里的成本分析模块。
上个月做的物流优化刚落地，表面看各项指标都在好转，但有些地方还是不对劲。北美冷链测试订单虽然跑通了，可后台日志显示，芝加哥到迈阿密这段路，冷藏车有接近五分之一的时间是半载运行。空跑就是烧钱，这账算不过去。
他点开第528章调研生成的热力图，颜色最深的几块区域集中在迪拜中转仓和华东仓储中心。夜间装卸效率低，设备闲置时间长，人力排班也不合理。这些问题当时标记过，但一直没往下推。
现在得动手了。
他打开内部会议通道，把“物流成本优化策略研讨”议题设为紧急，拉进参会名单的是运输、仓储、财务三个部门的汇总接口人。名字没列出来，反正到时候提方案的是组，不是人。
会议启动，主控屏自动切换成三维动态图。林峰把燃油消耗、车辆空驶率、仓储能耗三项数据拉到最前，标红。
“先说问题。”他说，“过去三周，跨区干线运输成本下降了百分之八，但细分到线路，芝加哥—迈阿密这条线的单位成本反而上升了百分之十二。为什么？”
没人立刻接话。屏幕上跳出一条运输组的反馈：“路线未调整，但近期海关抽检频率增加，滞留时间平均延长四小时。”
林峰点头：“那就不是路线本身的问题，是调度响应慢。车等通关，人耗着，油照烧。这笔账最后算在运输头上，实际是流程断档。”
他又切到仓储模块。华东仓的利用率曲线平得像条直线，工作日白天勉强撑到五成，晚上直接掉到两成以下。冷库存着货，机器照开，电费一分不少。
“分区温控有没有做？”他问。
仓储组回：“做了基础划分，但高峰时段挤在一起，低温区经常被临时占用。”
“那立体货架呢？”
“改造方案报过两次，预算卡住了。”
林峰没说话，把财务模块调出来。q2物流总支出确实降了，可细看结构，运输省的钱全被仓储和人力吃掉了。尤其是夜班人力成本，同比涨了百分之十五。
他把这几组数据并排打在大屏上，中间用箭头连起来。
“我们现在的情况是，一头压成本，另一头漏得更狠。省下的不是利润，是错觉。”
会议室安静了几秒。
接着，运输组提出一个方案：把动态路线算法嵌入现有调度平台。系统根据实时路况、天气、关卡效率自动选最优路径，不再靠人工经验排班。短期能上，技术风险低。
林峰问：“上线周期？”
“三天内测试版，一周试跑两条线。”
“行，列进去。”
仓储组接着报：“我们想推分区温控升级，加上立体货架改造。能把单位存储成本压下来百分之十八，腾出三成空间。”
林峰看财务反馈：“预算要追加三百二十万。”
“先不批。”他说，“现在有四个仓闲置率超过四成，内部都调不动，还谈什么扩建？先把资源盘活。”
财务那边马上接话：“如果只做内部调配，q3预算能腾出一百七十万，够支撑运输系统的算法上线。”
林峰点头：“那就定调子——短期抓运输，中期改仓储，长期的事以后再说。”
有人问：“人力这块怎么动？夜班成本太高，白班又不够用。”
林峰翻出之前专家访谈里的建议：“搞弹性用工。高峰段加人，低峰段减人，合同按实际工时算。别再一刀切发固定工资。”
“法务可能有意见。”
“让法务想办法，不是找理由。”
他把这三条策略拖进任务池：
1. 动态路线算法接入调度系统（短期）
2. 分区温控+立体货架改造（中期）
3. 弹性人力机制试点（同步推进）
每条都标上优先级，红色最高。
财务代表又提：“如果三项同时推，资金还是紧张。尤其仓储改造，设备采购周期长，占款多。”
林峰调出系统权限，查了过去九十天各仓的实际周转率。华东仓有将近一半空间空着，但华南仓却在租第三方临时库位，每月多花八十万。
“把华东的货往华南调，释放本地压力。”他说，“闲置仓不撤，就当备份节点用。设备采购缓一缓，先把内部流转打通。”
“那华南的人手够吗？”
“从华东抽。那边夜班本来就在养冗员。”
一句话定下来。
方案框架成型后，林峰让系统自动生成《物流成本优化策略草案》，归档进项目池，标记为“待执行-优先级A”。
他退出会议界面，主控屏回到实时监控状态。运输图上的光点还在跳，芝加哥那辆车已经出城，正往东南方向走。温度记录正常，预计十三小时后抵达迈阿密。
他喝了口咖啡，凉的。
手指继续敲桌面，节奏没变。眼睛盯着屏幕右下角的数据刷新框，等待下一波运单上传。
系统提示音响起，新的调度请求进来，目的地迪拜。他点开详情，发现这单货原计划走海路，现在被临时改为空运。
备注写着：“客户加急，愿意付双倍运费。”
林峰没动。他知道这意味着什么——前端订单压力越大，后端物流就越容易乱。现在省下的每一分钱，都是为了应对接下来的峰值冲击。
他重新打开任务池，把“弹性用工试点”往前移了一格。
屏幕上的倒计时开始跳动：距离首批算法测试上线，还有六十七小时。
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