战略方向与技术路线确定后，一个现实的问题摆在面前：如何快速获得进入新能源领域所需的核心技术和生产能力？是依靠自身力量从头开始研发（自研），还是通过并购现成的公司快速切入？
华创内部再次形成两种鲜明对立的观点。
“自研派” 以技术研究院的资深专家为主，他们认为：
“核心技术是买不来的！即使并购，拿到的也可能是二流技术或即将淘汰的产能。华创有强大的研发底蕴，应该沉下心来，组建团队，从基础研究做起，虽然慢，但能真正掌握核心知识产权，构建长期竞争力。光伏逆变器技术虽有门槛，但并非不可逾越。”
“并购派” 则以投资部和一部分业务拓展负责人为代表，他们主张：
“市场不等人！新能源行业变化飞快，等我们自研出成熟产品，市场窗口可能已经关闭。并购可以让我们快速获得成熟的技术、现成的产品线、宝贵的专利以及有经验的团队，实现‘站在巨人肩膀上’的跨越。我们可以筛选那些技术不错但受困于资金或市场的目标，进行整合。”
双方各有道理，互不相让。自研稳妥但耗时，并购快速但风险高（如整合失败、隐藏债务等）。
王钦在听取了双方充分的陈述后，做出了一个 “自研与并购并举，以内生培养为主，外延并购为辅” 的决策。
他具体阐述道：
1.成立核心自研团队： 立即从集团内部抽调电力电子领域的精兵强将，成立“新能源电力电子实验室”，集中攻关光伏逆变器、储能变流器的核心拓扑结构、控制算法等底层技术。这是华创新能源业务的“根”，必须掌握在自己手里。
2.启动战略性并购： 同时，指令投资部在全球范围内，寻找在特定细分领域（如微型逆变器、储能系统集成、电池管理芯片等）拥有独特技术或知识产权的初创公司或中小型技术公司，进行控股或全资收购。并购的目标不是规模，而是“补短板”、“抢时间”，获取关键模块技术或特殊人才。
3.建立开放合作生态： 与国内外顶尖的研究机构、大学实验室建立联合研发中心，跟踪最前沿的技术动向。对于电池电芯等重资产、技术迭代极快的领域，优先选择与头部电池厂商战略合作，而非自建工厂。
王钦特别强调：“并购来的技术，必须与我们的自研团队进行深度消化、吸收和再创新，最终转化为华创自身的知识产权和能力。绝不能买了之后就束之高阁，那样毫无意义。”
这套组合拳策略，既保证了华创在核心技术上自主可控的长期目标，又利用了资本手段缩短了进入市场的时间。一场围绕新能源技术与人才的“双线作战”就此展开。自研团队在实验室里挑灯夜战，并购团队则在全球市场上搜寻合适的猎物。
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